2009年，他们深入终端用户调研，采集最新的流行元素，将客户与用户对产品外观的迫切需求，转化成企划2010年新产品的关键任务。他们以引领客户流行趋势为目标，主动参与客户前端设计，将流行元素、用户需求、客户“痛点”融入到外观解决方案中，实现了从“研发单一产品”到“提供外观模块化解决方案”的完美跨越，获得了冰箱、洗衣机等内部客户的高度认可，2009年，申请外观专利九项，仅一个月时间就有八套样机通过验证，开发效率翻了三番。
2009年，面对竞争异常激烈的外部市场，团队成员喊出了“不做大客户就没饭吃”的口号，并锁定开拓战略型大客户、新领域的目标，团队成员签下对赌承诺，紧密协同，全面承接开拓S大客户这一新全新领域的目标。仅用三个月的时间，这支团队就成功开发出满足客户需求的新产品，获取了2000吨的大订单，对于差距较大的外部市场，如同一支强心剂，外单开拓的士气和激情空前高涨。
“明天竞标怎么办？”每天，这支团队都要无数次的反问这个问题，时时刻刻都在冥思苦想解决方案。因为他们明白，他们身上背负着客户优化成本的急切希望和提升公司竞争力的千斤重担。希望迫切的要变成现实，重担时时刻刻都要坚定的挑起，这支团队依靠“精打细算、全流程零浪费管控”的同时，坚定的推进产品的蓝海战略，公司成本竞争力持续提升。
“我们经营体每一位成员都找准了自己的‘单’，仅两个月，我们经营体的人单酬帐户就盈利啦！”某经营体一位成员兴奋的展示着团队的经营成果：投入产出增长2.5%，一次不良率降低24%，利润由144万元提高至312万元，增长117%。如此短的时间、如此显著的效果，这个经营体突破自我，勇敢的打破以前的封闭状态，迎接全新的挑战，并迅速转变观念，搭建自主经营体机制，找准了“单”的经营体，很快就迎来了帐户盈利、制造竞争力提升的全新局面。
这个经营体最大的特点就是经营体成员来自不同的流程节点，甚至互相之间并不熟悉，可是，起初的陌生感并没有影响经营体成员对目标的坚定执行。同样的目标把他们紧紧连接在一起，面对全新的任务，没有任何经验可以借鉴，经营体成员拧成一股绳、只争朝夕，寻求最佳的解决方法，仅用两个多月的时间就保证事业部成功上线，且上线进度和效果被BU评价为四个同步上线单位中的最好的一个。
在PL，有这样一位经理人，说话朴实、做事踏实，办公室很少看到他的身影，最经常看到他在现场跟员工沟通和或给员工鼓劲的场景，时常，他还走上操作台，跟员工一起干活。他，跟员工掏心窝子，他，了解员工的想法，为了激发员工积极性，他搭建了六段晋级平台，日、周、月的竞比机制，员工感受到来自经理人的关心和重视，在七、八、九三个月的大订单挑战中，员工与他一条心，连续三个月打破生产记录，及时满足了客户需求。
健步如飞，无论何时，总是急匆匆的脚步，因工作关系，他要经常往返于青岛、黄岛、合肥三地。在员工为事业部三、五年规划献计献策时，他说：“员工也要做好三五年规划，希望事业部目标实现之时，我们通过为员工搭建平台，员工的计划也能落地。”为此，他身先士卒，不断学习新的知识，为事业部营造学习型氛围做好表率；他崇尚鼓励和赞美员工，事业部每一项关键决策，每一位员工都会主动参与进来，出谋划策；2009年，事业部的目标不仅获得了全体员工的努力付出和拼搏进取，还得到了员工家属的认同和大力支持。
以前，我们称他“外1”，听起来有些许生分；可是，他却没把自己当成外1，他来海尔就是要干一番事业的，在他将成功经验和做法创新性的移植到实际工作中后，他主动挑战最苦、最累的工作，担负起一个氛围差、产品问题频出的公司；“这个公司他能干好吗？”曾几何时，很多人还在心里不停的划问号，很快，他凭借自己扎实的工作作风、丰富的实战经验和科学的管理方法，将一个相对松散的差公司形象转换成了一个协作意识浓厚、员工士气足的好公司形象，得到了员工和PL的一致好评。
